Wie viel Liquidität steht einem Unternehmen aktuell zur Verfügung? Diese Frage lässt sich mithilfe des Working Capitals, des Betriebskapitals, beantworten. Die Kennzahl unterstützt bei der Beurteilung der Finanzkraft eines Betriebs. Mehr noch: Wer das Working Capital optimiert, kann häufig ungenutzte Liquiditätsreserven freisetzen. Der Beitrag zeigt zentrale Maßnahmen zur Optimierung des Betriebskapitals.

Jedes Unternehmen hat Aspekte, Prozesse und Abläufe, die Liquidität erfordern und solche, die sie binden. Das reicht vom Begleichen offener Rechnungen über die Lagerhaltung bis zur Herstellung von Produkten. Um den laufenden Geschäftsbetrieb zu finanzieren, Lieferanten zu bezahlen, zu wachsen und finanzielle Engpässe zu verhindern, ist eine optimale Liquiditätssituation nötig. Das Working Capital – auch: Betriebskapital – gibt Aufschluss darüber, wie viel Liquidität einem Unternehmen kurzfristig zur Verfügung steht. Diese Kennzahl errechnet sich, indem vom Umlaufvermögen, also den wesentlichen Forderungen und Vorräten, die kurzfristigen Verbindlichkeiten abgezogen werden. Daher wird das Working Capital auch als Nettoumlaufvermögen bezeichnet.

Working Capital = Bestände + Forderungen – Verbindlichkeiten

Wozu dient Working Capital Management?

Um nachhaltig liquide zu bleiben, ist es entscheidend, das Working Capital effizient zu gestalten. Denn: Oft sind Geldmittel unnötig im Umlaufvermögen gebunden. Um das Betriebskapital zu optimieren, müssen daher Prozesse und Abläufe so gestaltet werden, dass möglichst wenig Kapital gebunden ist. Dies ist Aufgabe des Working Capital Managements. Es umfasst die Verwaltung der liquiden Mittel, des Umlaufvermögens und der Verbindlichkeiten. Denn die Möglichkeiten zur Optimierung des Working Capitals liegen in der Regel in diesen Bereichen, also den Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten. Im Folgenden werden einige Verbesserungsansätze erläutert.

Maßnahmen des Bestandsmanagements:

Die Kapitalbindung in der Vorratshaltung kann durch das Verringern der Lagerbestände reduziert werden, indem etwa

• Endprodukte und Baugruppen modularisiert oder standardisiert,
• Durchlaufzeiten im Produktionsprozess verkürzt,
• Outsourcing und Just-in-Time-Fertigung genutzt,
• Marktforschung und adäquate Absatzplanung betrieben,
• Optionen wie Rabatte, Aktionspreise sowie Gutscheine angeboten und
• „Ladenhüter“ eliminiert werden.

Maßnahmen des Forderungsmanagements:

Der Kapitalzufluss kann beschleunigt werden, indem das Begleichen von Forderungen so schnell wie möglich erfolgt, beispielsweise durch

• Möglichst kurze Zahlungsziele
• Frühzeitige Mahnungen
• Regelmäßige Bonitäts- und Zahlungsmoralprüfung der Abnehmer
• Der Verkauf offener Forderungen im Rahmen des Factorings
• Die Übertragung des Forderungsmanagements an externe Dienstleister

Maßnahmen des Kreditorenmanagements:

Die Liquidität kann auch durch eine möglichst späte, mit Lieferanten abgestimmte Begleichung der eigenen Verbindlichkeiten oder durch Nachlässe optimiert werden, etwa mithilfe:

• Aushandlung möglichst langer Zahlungsziele mit Lieferanten
• Vereinbarung von Skonti bei schneller Zahlung
• Reduzieren der Lieferantenanzahl, um Einkaufsvolumen pro Lieferant zu erhöhen und so Rabatte zu ermöglichen
• Vermeiden von Zahlungsvorgängen im Lastschriftverfahren, um vollständig Kontrolle über den Zeitpunkt der Zahlung zu behalten
• Effizienter Rechnungsprüfung, die eingehende Rechnungen mit der Auftragserteilung abgleicht, um kostspielige Fehler zu vermeiden

Sie haben Fragen zum Working Capital Management oder benötigen Unterstützung bei der Optimierung Ihres Betriebskapitals? Dann wenden Sie sich gern an unsere Expertin Ramona Olenizak.

Nicht wenigen Unternehmen fällt es in der aktuellen Zeit schwer, auf klassischem Bankenweg die erforderliche Liquidität an Bord zu holen. Gerade im Kontext einer internen Krise oder etwa im Rahmen einer Nachfolge ergeben sich hier oft Hürden. Wir sprachen mit David Liebig und Friedrich von Zech, beide Geschäftsführer des Partners Deutsche Mittelstands Grundbesitz GmbH, über die heutigen Herausforderungen bei der Liquiditätsgewinnung und wie sie sich dennoch sicherstellen und langfristig bewahren lässt.

Was genau macht die Liquiditätsbeschaffung derzeit so schwierig?

Friedrich von Zech: Geld kostet wieder Geld. Mit den zunehmenden Zinserhöhungen der Notenbanken ist die Kreditvergabe deutlich schwieriger geworden. Die Risikobereitschaft der Banken nimmt stark ab, besonders in Krisenbranchen, die sich schon länger im Umbruch befinden oder die Kaufzurückhaltung der Verbraucher kompensieren müssen. Ferner wird die Kreditvergabe nicht nur teurer, sondern auch zeitintensiver. Kreditentscheidungen werden zunehmend auf die lange Bank geschoben. Bankenunabhängige Liquiditätsbeschaffung gewinnt deshalb mehr und mehr an Bedeutung.

Wie sollte ein Unternehmen in der Krise vorgehen, das dringend frische Liquidität benötigt?

David Liebig: Unternehmen sollten zunächst alle Möglichkeiten der Innen- und Außenfinanzierung ausloten. Natürlich sind die Handlungsalternativen mit fortschreitender Krisensituation begrenzt, so dass frühzeitiges Handeln oberste Priorität hat. Im Mittelpunkt steht die Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Liquiditätsbedarfs. Die laufende Überprüfung des Geschäftsmodells ist dabei unerlässlich. Dabei sollten Unternehmer folgende Fragen für sich beantworten: Worin besteht der Mehrwert unserer tagtäglichen Arbeit für die Kunden? Mit welchen Produkten verdienen wir Geld, mit welchen verbrennen wir es? Haben wir unser Kapital effizient eingesetzt und passt die Kapitalstruktur noch zum Unternehmen? Neben dem Produktportfolio gilt es auch, nicht betriebsnotwendige Investitionen auf den Prüfstand zu stellen. Hierzu gehören in der Regel auch durch das Unternehmen gehaltene Immobilien. Diese lassen sich unter Umständen durch einen Verkauf in Liquidität umwandeln.

Und lässt sich die Liquiditätsversorgung auch nachhaltig sichern, um künftige Herausforderungen zu bestehen?

Liebig: Ich sehe hier einige zentrale Punkte, die alle sehr stark auf die Innenfinanzierung setzen. Dazu zählt das Cash-Flow-Management. Hier sollte ein starker Fokus auf der Verwaltung der Kreditoren- und Debitoren liegen, um den Cash-Flow aktiv zu steuern. Hinzu kommt das Thema Mittelallokation; also die Analyse, inwieweit die vorhandenen Mittel sinnvoll eingesetzt werden oder wo stille Reserven schlummern. Daraus ergeben sich oft Optimierungsfelder wie beispielsweise Sale and Lease Back (SLB) von Maschinen oder Sale and Rent Back (SRB) der eigenen Betriebsimmobilie.

Von Zech: Auch das Finanzierungsmanagement würde ich in diesem Zusammenhang sehen. Hier geht es darum, ob ein Unternehmen seinen finanziellen Verpflichtungen laufend nachkommen kann; wie die Fälligkeitsstruktur der aktiven und passiven Bilanzpositionen aussieht und welchem Zinsänderungsrisiko das Unternehmen ausgesetzt ist. Daran zeigen sich in der Regel Optimierungsfelder, die angegangen werden können: etwa die Optimierung der Zahlungsfristen oder der Finanzierungskonditionen. Eine wichtige Frage für die nachhaltige Liquiditätssicherung ist auch der sogenannte Cash Conversion Cycle (CCC), also wie die Geldumschlagsdauer kurzgehalten werden kann. Diese beginnt mit der Bezahlung der Materialbeschaffung, setzt sich über die Produktionszeit, die Lagerung sowie die Auslieferung fort und endet mit dem Ausgleich der Kundenrechnung für einen Auftrag oder ein Produkt. Da Geld, wie erwähnt, wieder teuer ist, müssen hier die Finanzierungskosten im Auge behalten werden. Das gilt insbesondere für „versteckte Finanzierungen“ wie verlängerte Zahlungsziele.

Sie haben den Begriff Sale and Rent Back erwähnt, was genau verbirgt sich dahinter?

Liebig: Bei diesem „Mietrückkauf“ passiert im Prinzip genau das, was der Name vermuten lässt: Es werden Vermögensobjekte verkauft und für die weitere Nutzung vom Betrieb sofort wieder zurückgemietet. Wir als Deutsche Mittelstands Grundbesitz GmbH erwerben beispielsweise Firmenimmobilien zum Marktpreis. Gleichzeitig verpflichtet sich das verkaufende Unternehmen, die Immobilie gegen eine monatliche Miete zurückzumieten. Die so gewonnene Liquidität kann für den Um- oder Ausbau des Geschäftsmodells oder zur Reduzierung des Fremdkapitals genutzt werden. Denn viele Unternehmer müssen sich aufgrund der Inflation und der steigenden Zinslast zunehmend die Frage stellen: Ist mein Unternehmen noch refinanzierbar? Wenn nein, dann ist der klassische Bankkredit häufig keine Option mehr. Vielmehr rückt eine bankenunabhängige Finanzierung wie Sale and Rent Back in den Mittelpunkt.

Ist Sale and Rent Back also vor allem ein Thema für kriselnde Unternehmen?

Von Zech: Nein. Sale and Rent Back ist eine objektbasierte, banken- und bonitätsunabhängige Finanzierung – und zwar unabhängig von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens. So werden wir im Rahmen von Unternehmensnachfolgen häufig gefragt, ob wir die Immobilie der Firma kaufen und zurückvermieten wollen. Mit der Liquidität finanziert der Käufer dann den Kaufpreis des Unternehmens. Gerade in Bezug auf die Immobilie setzt hier gerade ein Umdenken ein: Bisher legen deutsche Unternehmer viel Wert auf Eigentum. Aber immer mehr erkennen, dass die Produktionshalle oder das Bürogebäude zu mieten häufig wirtschaftlicher und nachhaltiger ist. Und Sale and Rent Back ist auch kein Hexenwerk. Zwar sind steuerliche und betriebswirtschaftliche Aspekte zu beachten, aber hier kann der Unternehmens- oder Steuerberater eine erste Anlaufstelle sein. Und natürlich können sich Unternehmer jederzeit direkt auch an Spezialisten wie uns wenden.

Vielen Dank für das Gespräch!

Sie möchten mehr zum Thema Liquidität und Sale and Rent Back erfahren? Dann wenden Sie sich gern an unsere Gesprächspartner:

David Liebig ist Initiator und Geschäftsführer der Deutschen Mittelstands Grundbesitz GmbH. Durch langjährige Erfahrung in der Immobilienbranche, unter anderem als Gründer und Vorstand der MAGNA Real Estate AG, besitzt er ein umfassendes Know-how im Asset Management und der Projektentwicklung großvolumiger Immobilieninvestitionen. Er blickt auf ein Transaktionsvolumen von mehr als drei Milliarden Euro in den vergangenen 20 Jahren zurück. David Liebig hat an der Wirtschaftsuniversität Wien sowie dem Indian Institute of Management (Bangalore) Betriebswirtschaftslehre studiert und war als Strategieberater bei Kearney und Vice President bei der Deutschen Bank tätig.

Friedrich von Zech ist bei der Deutschen Mittelstands Grundbesitz GmbH als Geschäftsführer tätig. Sein besonderer Tätigkeitsschwerpunkt liegt in Sale-and-Rent-Back-Transaktionen sowie in der Liegenschaftsentwicklung. Zuvor hatte er mehrere Jahre als Geschäftsführer in der Unternehmensrestrukturierung sowie in der Versicherungswirtschaft gearbeitet. Friedrich von Zech ist Diplom-Kaufmann (Ludwig-Maximilians-Universität, München) und hat darüber hinaus ein Masterstudium der Landwirtschaft an der Hochschule Anhalt abgeschlossen.