Nicht wenigen Unternehmen fällt es in der aktuellen Zeit schwer, auf klassischem Bankenweg die erforderliche Liquidität an Bord zu holen. Gerade im Kontext einer internen Krise oder etwa im Rahmen einer Nachfolge ergeben sich hier oft Hürden. Wir sprachen mit David Liebig und Friedrich von Zech, beide Geschäftsführer des Partners Deutsche Mittelstands Grundbesitz GmbH, über die heutigen Herausforderungen bei der Liquiditätsgewinnung und wie sie sich dennoch sicherstellen und langfristig bewahren lässt.

Was genau macht die Liquiditätsbeschaffung derzeit so schwierig?

Friedrich von Zech: Geld kostet wieder Geld. Mit den zunehmenden Zinserhöhungen der Notenbanken ist die Kreditvergabe deutlich schwieriger geworden. Die Risikobereitschaft der Banken nimmt stark ab, besonders in Krisenbranchen, die sich schon länger im Umbruch befinden oder die Kaufzurückhaltung der Verbraucher kompensieren müssen. Ferner wird die Kreditvergabe nicht nur teurer, sondern auch zeitintensiver. Kreditentscheidungen werden zunehmend auf die lange Bank geschoben. Bankenunabhängige Liquiditätsbeschaffung gewinnt deshalb mehr und mehr an Bedeutung.

Wie sollte ein Unternehmen in der Krise vorgehen, das dringend frische Liquidität benötigt?

David Liebig: Unternehmen sollten zunächst alle Möglichkeiten der Innen- und Außenfinanzierung ausloten. Natürlich sind die Handlungsalternativen mit fortschreitender Krisensituation begrenzt, so dass frühzeitiges Handeln oberste Priorität hat. Im Mittelpunkt steht die Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Liquiditätsbedarfs. Die laufende Überprüfung des Geschäftsmodells ist dabei unerlässlich. Dabei sollten Unternehmer folgende Fragen für sich beantworten: Worin besteht der Mehrwert unserer tagtäglichen Arbeit für die Kunden? Mit welchen Produkten verdienen wir Geld, mit welchen verbrennen wir es? Haben wir unser Kapital effizient eingesetzt und passt die Kapitalstruktur noch zum Unternehmen? Neben dem Produktportfolio gilt es auch, nicht betriebsnotwendige Investitionen auf den Prüfstand zu stellen. Hierzu gehören in der Regel auch durch das Unternehmen gehaltene Immobilien. Diese lassen sich unter Umständen durch einen Verkauf in Liquidität umwandeln.

Und lässt sich die Liquiditätsversorgung auch nachhaltig sichern, um künftige Herausforderungen zu bestehen?

Liebig: Ich sehe hier einige zentrale Punkte, die alle sehr stark auf die Innenfinanzierung setzen. Dazu zählt das Cash-Flow-Management. Hier sollte ein starker Fokus auf der Verwaltung der Kreditoren- und Debitoren liegen, um den Cash-Flow aktiv zu steuern. Hinzu kommt das Thema Mittelallokation; also die Analyse, inwieweit die vorhandenen Mittel sinnvoll eingesetzt werden oder wo stille Reserven schlummern. Daraus ergeben sich oft Optimierungsfelder wie beispielsweise Sale and Lease Back (SLB) von Maschinen oder Sale and Rent Back (SRB) der eigenen Betriebsimmobilie.

Von Zech: Auch das Finanzierungsmanagement würde ich in diesem Zusammenhang sehen. Hier geht es darum, ob ein Unternehmen seinen finanziellen Verpflichtungen laufend nachkommen kann; wie die Fälligkeitsstruktur der aktiven und passiven Bilanzpositionen aussieht und welchem Zinsänderungsrisiko das Unternehmen ausgesetzt ist. Daran zeigen sich in der Regel Optimierungsfelder, die angegangen werden können: etwa die Optimierung der Zahlungsfristen oder der Finanzierungskonditionen. Eine wichtige Frage für die nachhaltige Liquiditätssicherung ist auch der sogenannte Cash Conversion Cycle (CCC), also wie die Geldumschlagsdauer kurzgehalten werden kann. Diese beginnt mit der Bezahlung der Materialbeschaffung, setzt sich über die Produktionszeit, die Lagerung sowie die Auslieferung fort und endet mit dem Ausgleich der Kundenrechnung für einen Auftrag oder ein Produkt. Da Geld, wie erwähnt, wieder teuer ist, müssen hier die Finanzierungskosten im Auge behalten werden. Das gilt insbesondere für „versteckte Finanzierungen“ wie verlängerte Zahlungsziele.

Sie haben den Begriff Sale and Rent Back erwähnt, was genau verbirgt sich dahinter?

Liebig: Bei diesem „Mietrückkauf“ passiert im Prinzip genau das, was der Name vermuten lässt: Es werden Vermögensobjekte verkauft und für die weitere Nutzung vom Betrieb sofort wieder zurückgemietet. Wir als Deutsche Mittelstands Grundbesitz GmbH erwerben beispielsweise Firmenimmobilien zum Marktpreis. Gleichzeitig verpflichtet sich das verkaufende Unternehmen, die Immobilie gegen eine monatliche Miete zurückzumieten. Die so gewonnene Liquidität kann für den Um- oder Ausbau des Geschäftsmodells oder zur Reduzierung des Fremdkapitals genutzt werden. Denn viele Unternehmer müssen sich aufgrund der Inflation und der steigenden Zinslast zunehmend die Frage stellen: Ist mein Unternehmen noch refinanzierbar? Wenn nein, dann ist der klassische Bankkredit häufig keine Option mehr. Vielmehr rückt eine bankenunabhängige Finanzierung wie Sale and Rent Back in den Mittelpunkt.

Ist Sale and Rent Back also vor allem ein Thema für kriselnde Unternehmen?

Von Zech: Nein. Sale and Rent Back ist eine objektbasierte, banken- und bonitätsunabhängige Finanzierung – und zwar unabhängig von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens. So werden wir im Rahmen von Unternehmensnachfolgen häufig gefragt, ob wir die Immobilie der Firma kaufen und zurückvermieten wollen. Mit der Liquidität finanziert der Käufer dann den Kaufpreis des Unternehmens. Gerade in Bezug auf die Immobilie setzt hier gerade ein Umdenken ein: Bisher legen deutsche Unternehmer viel Wert auf Eigentum. Aber immer mehr erkennen, dass die Produktionshalle oder das Bürogebäude zu mieten häufig wirtschaftlicher und nachhaltiger ist. Und Sale and Rent Back ist auch kein Hexenwerk. Zwar sind steuerliche und betriebswirtschaftliche Aspekte zu beachten, aber hier kann der Unternehmens- oder Steuerberater eine erste Anlaufstelle sein. Und natürlich können sich Unternehmer jederzeit direkt auch an Spezialisten wie uns wenden.

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David Liebig ist Initiator und Geschäftsführer der Deutschen Mittelstands Grundbesitz GmbH. Durch langjährige Erfahrung in der Immobilienbranche, unter anderem als Gründer und Vorstand der MAGNA Real Estate AG, besitzt er ein umfassendes Know-how im Asset Management und der Projektentwicklung großvolumiger Immobilieninvestitionen. Er blickt auf ein Transaktionsvolumen von mehr als drei Milliarden Euro in den vergangenen 20 Jahren zurück. David Liebig hat an der Wirtschaftsuniversität Wien sowie dem Indian Institute of Management (Bangalore) Betriebswirtschaftslehre studiert und war als Strategieberater bei Kearney und Vice President bei der Deutschen Bank tätig.

Friedrich von Zech ist bei der Deutschen Mittelstands Grundbesitz GmbH als Geschäftsführer tätig. Sein besonderer Tätigkeitsschwerpunkt liegt in Sale-and-Rent-Back-Transaktionen sowie in der Liegenschaftsentwicklung. Zuvor hatte er mehrere Jahre als Geschäftsführer in der Unternehmensrestrukturierung sowie in der Versicherungswirtschaft gearbeitet. Friedrich von Zech ist Diplom-Kaufmann (Ludwig-Maximilians-Universität, München) und hat darüber hinaus ein Masterstudium der Landwirtschaft an der Hochschule Anhalt abgeschlossen.

Wenn Unternehmen in eine Krisensituation kommen, heißt es handeln und aktiv gegensteuern. Da Manager nicht automatisch auch sanierungsspezifisches Fachwissen haben, kann in dieser Phase die Unterstützung durch einen Chief Restructuring Officer (CRO) sinnvoll sein. Mit Hilfe eines CRO lässt sich eine Restrukturierung oft effektiver planen und durchführen. Was ein CRO genau ist, wann er eingesetzt wird und was er tut, erfahren Sie im Beitrag.

Derzeit sieht es nicht so aus, als würde sich die gesamtwirtschaftliche Lage in Kürze beruhigen. Laut einer PwC-Studie sind Mittelständler überzeugt, dass in den nächsten Jahren weiterhin Themen wie Energiekosten, Fachkräftemangel und Lieferkettenengpässe, aber auch Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Zukunftsfähigkeit wichtig sein werden. Strukturen müssen verändert, Prozesse angepasst werden. Immer wieder geraten Firmen durch die Schwierigkeiten in eine Schieflage oder Insolvenz: Im ersten Halbjahr 2023 kam es zu über 20 Prozent mehr Insolvenzen als im Vorjahreszeitraum, so das Statistische Bundesamt. Der Einsatz eines Chief Restructuring Officer (CRO) kann die Notlage abmildern und eine Restrukturierung einleiten.

CRO: kurzfristiger Beistand für Unternehmen in der Krise

Ein CRO ist eine interimsmäßige Führungsperson, die spezielle Erfahrungen in der Restrukturierung eines Unternehmens besitzt. Ein CRO wird üblicherweise dann eingesetzt, wenn finanzielle Schwierigkeiten vorhanden sind, eine Insolvenz bevorsteht oder bereits eingeleitet wurde, Probleme im Führungsteam existieren, Abspaltungen oder Übergaben in Planung sind oder eine umfassende Sanierung notwendig ist. Der oder die CRO hält der bestehenden Geschäftsführung den Rücken für das Tagesgeschäft frei und ergänzt somit die erste Führungsebene. Ein solcher Sanierungsspezialist kann dabei aus ganz verschiedenen beruflichen Hintergründen stammen, etwa Finanzen, Management, Recht oder Unternehmensberatung.

Hauptaufgaben des Chief Restructuring Officer

Ziel des Experten ist es, die jeweilige Notlage zu meistern, beispielsweise eine Insolvenz abzuwenden oder das Unternehmen in der Insolvenz zu sanieren und das Geschäftsmodell wieder nachhaltig zukunftsfähig zu gestalten. Dazu geht er unterschiedliche strategische und operative Maßnahmen an. Der CRO ist etwa verantwortlich für:

• Die Analyse der Herausforderungen und des Krisenstatus
• Ableiten der Handlungsoptionen
• Die Entwicklung und Umsetzung eines Restrukturierungsplans oder Sanierungskonzepts
• Die Sicherstellung der kurzfristigen Liquidität und der finanziellen Nachhaltigkeit
• Die Kommunikation mit Gläubigern, Mitarbeitern, Kunden und Investoren

Vorteile und Tipps beim Einsatz eines CRO

Einen CRO zur Krisenbewältigung an Bord zu holen, kann etliche Vorteile mit sich bringen. Denn CROs sind erfahrene Führungskräfte, die in der Regel über umfangreiches Wissen in den Bereichen Finanzen, Restrukturierung und Unternehmensführung verfügen. Zudem bieten externe CROs dem Betrieb eine objektive Perspektive, da sie nicht von internen Interessen oder Hierarchien beeinflusst sind. So können sie klare Prioritäten setzen und sicherstellen, dass Ressourcen auf die dringendsten Herausforderungen gelenkt werden.

Um von diesen Vorteilen zu profitieren, müssen Unternehmen allerdings eng und vertrauensvoll mit dem CRO zusammenarbeiten und eine klare Kommunikation pflegen. Zudem sollten sie den CRO bei aufkommenden Krisen frühezizeitig involvieren: Je früher, desto besser sind die Chancen auf eine erfolgreiche Restrukturierung. Bei der Auswahl des CRO müssen auch die erforderlichen Fähigkeiten, Erfahrungen und Ressourcen bedacht werden, die für die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens nötig sind. Firmen sollten sicherstellen, dass die Interessen des CRO mit den Interessen des Unternehmens und seiner Stakeholder in Einklang stehen.

Sie haben Fragen zum Thema oder benötigen die Unterstützung eines Chief Restructuring Officer? Dann wenden Sie sich gern an Ihren Ansprechpartner Simon Leopold.

Die gesamtwirtschaftliche Abkühlung belastet viele Unternehmen. Zahlreiche Firmen sorgen sich vor den sich anhäufenden Herausforderungen. Die Transformation greift in immer mehr Branchen um sich. Um Gefahren für das eigene Unternehmen rechtzeitig erkennen, abzuschätzen und auf diese angemessen reagieren zu können, ist die systematische Krisenfrüherkennung seit 2021 für Geschäftsführer Pflicht. Wir geben Tipps, worauf es ankommt.

Die technische Rezession, die hohen Energiepreise und Produktionskosten, die steigenden Personalausgaben und die Kreditschwierigkeiten belasten die finanzielle Lage vieler Unternehmen. Schnell können daraus ernsthafte Schieflagen der Betriebe werden. Diese rechtzeitig zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren und so bestenfalls eine Insolvenz zu verhindern, wird immer wichtiger. Um das zu gewährleisten, müssen Geschäftsführer ein Krisenfrühwarnsystem etablieren. Werden finanzielle Schwierigkeiten durch Überwachungsmaßnahmen rechtzeitig erkannt, können sie proaktiv handeln: ihre Finanzen stabilisieren und Sanierungsmaßnahmen einleiten oder ein Insolvenzverfahren anmelden.

Gesetz zur Krisenfrüherkennung

Das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG), das 2021 in Kraft getreten ist, dient dazu, die Sanierung von Unternehmen in finanziellen Schwierigkeiten zu erleichtern und Insolvenzen zu verhindern. Das Gesetz verpflichtet Geschäftsführende darüber hinaus eben auch, ein Frühwarnsystem zu etablieren, um existenzgefährdende Entwicklungen und drohende Insolvenzen zu erkennen und frühzeitig Maßnahmen zur Abwendung dieser einzuleiten. Grundlage hierfür: die Liquiditätsplanung, die nötig ist, um Haftungsrisiken wie Insolvenzverschleppung zu reduzieren. Durch eine gewissenhafte Planung und konsequentes Monitoring wird deutlich, ob die Firma ihren künftigen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann.

Maßnahmen der Krisenfrüherkennung

Die Ausgestaltung der Krisenfrüherkennung liegt im Ermessensspielraum der Geschäftsleitung und ist unter anderem von der Unternehmensgröße und der Branche abhängig. Wesentlich ist die Erstellung eines effektiven Frühwarnsystems, das als solide Informations- und Entscheidungsgrundlage dient, um schnell reagieren zu können. Unter anderem der Standard 11 des Instituts der Wirtschaftsprüfer hilft hier bei der praktischen Umsetzung. Unternehmen sollten demnach:

• Mindestens zwei Jahre finanzseitig vorausplanen, um etwa eine drohende Insolvenz frühzeitig zu erkennen.
• Ihre Finanzlage regelmäßig analysieren – etwa alle ein bis zwei Wochen – und die Planung entsprechend anpassen.
• Schlüsselkennzahlen laufend überwachen, darunter Lagerentwicklung, Fremdfinanzierungsgrad, Umsatzentwicklung und Zahlungsverhalten der Kunden.
• Mögliche Risikofaktoren erfassen und dokumentieren, beispielsweise in den Bereichen Energiemarkt, Rohstoffbedarf, Lieferantenstruktur und Arbeitsmarkt.
• Spezifische Krisenindikatoren definieren, wie etwa sinkende Umsätze, steigende Kosten oder verschlechterte Liquidität.
• Regelmäßige Marktanalysen durchführen, unter anderem mittels Chancen-und-Risiken-, Wettbewerbs- sowie Branchenstrukturanalysen, um Veränderungen nachvollziehen.
• Regelmäßig Berichte aus den einzelnen Abteilungen einholen, damit Führungskräfte und Manager auf dem Laufenden sind und potenzielle Probleme frühzeitig identifizieren können.
• Aussichtsreiche Gegenmaßnahmen ermitteln und dokumentieren, um im Falle einer drohenden oder eingetretenen Krise handlungsfähig zu sein.
• Experten wie Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Unternehmensberater oder Steuerberater zur Unterstützung des Krisenmanagements hinzuziehen, sollte dieses intern nicht zu bewerkstelligen sein. Dies ist sogar gesetzlich verpflichtend.
• Feedback einholen: Mitarbeiterunzufriedenheit oder erhöhte Kundenbeschwerden können auf Probleme mit Produkten oder Dienstleistungen hinweisen – hier gilt es, rasch Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Bei Fragen zur Krisenfrüherkennung melden Sie sich gerne bei unserem Experten Simon Leopold.

Auch der Immobiliensektor ist von den derzeitigen Krisen und Veränderungen betroffen. Egal, ob Projektentwicklung oder Immobilienverwaltung – Unternehmen müssen reagieren. Dazu gehört auch das rechtzeitige und angemessene Handeln bei einer internen Krise. Nicole Riedemann, Rechtsanwältin und Partnerin bei ECKERT, gibt essenzielle Tipps.

1. Herausforderungen erkennen

Nach Jahren optimaler Bedingungen für die Immobilienbranche sind laufende und neue Finanzierungen durch die Zinswende aktuell in Gefahr. Der Markt ist angespannt. Es sind aufgrund der Zurückhaltung der Finanzinvestoren weniger Verkäufe zu verzeichnen; die Preise für Immobilien stehen unter Druck. Dies ist aber nur die Spitze des Eisberges: Auch das Thema Nachhaltigkeit müssen Immobilienunternehmen als wesentliche Komponente im Fokus haben. Denn hier sind die Finanzierer ebenfalls sensibilisiert und gehen teils so weit, nur noch Projekte zu finanzieren, die den ESG-Kriterien entsprechen. Aus Erwerbersicht steigt damit zwar die Attraktivität – nicht zuletzt auch wegen des positiven Einflusses auf den Verkehrswert des Gebäudes und die Planungssicherheit. Für den Entwickler und Betreiber verursachen die ESG-Kriterien aber bei der Umsetzung oft erhebliche weitere Kosten, für die mitunter keine Rücklage gebildet wurde.

Hieraus leitet sich der Finanzierungsdruck auf der Suche nach Zwischen- beziehungsweise Nachfinanzierungen in vielen Projektgesellschaften ab. Banken sind durch die EU-Regulatorik dazu angehalten, immer stärker energieeffiziente Gebäude und Projekte zu finanzieren. Nicht selten erhalten Entwickler daher bereits Finanzierungsabsagen aufgrund interner Vorgaben der Bankhäuser in Bezug auf eigene Risikovorgaben.

Ein dritter großer Themenkomplex im Bereich der Herausforderungen der Immobilienbranche sind die Punkte neue Arbeitsformen, Fachkräftemangel und Digitalisierung. Es werden beispielsweise immer weniger Bürogebäude und Verkaufsflächen benötigt, gerade im Bereich Retail. Vermieter werden diese Herausforderungen deutlich zu spüren bekommen. Daneben stehen Projektentwickler durch die hohen regulatorischen Anforderungen für Neubauten, fehlende Arbeitskräfte und hohe Baumaterialkosten unter Druck.

2. Risikovorsorge betreiben

Wechselhafte Zeiten erfordern vor allem ein effektives und frühzeitiges Risikomanagement und eine stringente Finanzierungs- und Liquiditätsplanung. Lange hat die Immobilienbranche die sich bereits vor Monaten abzeichnenden Risikofaktoren ignoriert und nach dem Prinzip Hoffnung gearbeitet. Einzelne Player, die durch ihre Insolvenz in die Schlagzeilen geraten sind, belegen dies. Immobilienunternehmen sollten sich deshalb klar machen, wohin sich der Markt entwickelt und wo das eigene Geschäftsmodell und Portfolio besonders anfällig ist. Wichtig ist insbesondere, eine rollierende und nachhaltige Liquiditätsplanung über mindestens einen Jahreszeitraum aufzustellen und zu monitoren.

Drohen Liquiditätsengpässe, dann sollte rechtzeitig mit Finanzierern das Gespräch gesucht werden. Oft sind es mehrere über Intercreditoren-Vereinbarungen verbundene Gläubiger und Mezzanine-Darlehensgeber, mit denen dabei frühzeitig und transparent verhandelt werden sollte – zu Möglichkeiten eines Haircuts, einer Stundung oder auch ganz neuer Ansätze. Die formellen Anforderungen eines Standstills oder Ähnlichem müssen dabei beachtet werden. Die aktuell in einigen Teilen zu verzeichnenden sinkenden Immobilienpreise helfen dabei, die Banken beziehungsweise Finanzierer zu Kompromissen zu bewegen, wenn die Alternativlösung eine nachvollziehbare Exitstrategie darstellt. Ein schneller Abverkauf des Immobilienbestandes im Rahmen einer Insolvenz kann im Einzelfall gelingen, ist jedoch erfahrungsgemäß mit größeren Einbußen der Gläubiger verbunden.

3. Auf Sanierungsinstrumente bauen

Häufen sich die Herausforderungen, sollte zur rechten Zeit Sanierungs- und insolvenzrechtliche Expertise eingeholt werden. Gerade sehr langfristige Verträge sollten in der Immobilienwirtschaft auf den Prüfstand gestellt werden: Sind sie formell und in ihren einzelnen Klauseln überhaupt noch gültig? Kann mit den Prüfungsergebnissen der Vertragspartner an den Verhandlungstisch geholt werden, um gegebenenfalls nötige Vertragsanpassungen zu erreichen? Auf diesem Wege kann es gelingen, dringend nötige Liquidität zu generieren oder einzusparen und aus langfristigen, nachteiligen Verträgen herauszukommen.

Muss sich das Immobilienunternehmen rein finanzseitig neu aufstellen, kann eine außergerichtliche Restrukturierung nach StaRUG eine Lösung sein. Ist eine umfassendere Sanierung des Unternehmens erforderlich – sind daher weitere gestalterische Maßnahmen außerhalb von Finanzinstrumenten notwendig –, lässt sich das Unternehmen nach entsprechender Vorprüfung mit dem Instrument des Schutzschirmverfahrens oder einer Insolvenz in Eigenverwaltung sanieren. Sollte sich der Vertragspartner gegen vorher verhandelte Vertragsanpassungen gesperrt haben, verbleiben die Sonderkündigungsrechte und Gestaltungsmöglichkeiten der Insolvenzordnung, sowohl in der Eigenverwaltung als auch im regulären Insolvenzverfahren.

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