2025 war für viele Unternehmen in Deutschland ein Jahr der Anspannung. Monat für Monat stiegen die Insolvenzzahlen, immer neue Höchststände wurden erreicht. Und die Welle ist noch nicht gebrochen: Für 2026 rechnen Marktbeobachter mit einer weiteren Zunahme der Unternehmensinsolvenzen. Woher kommt dieser Trend und wie können Betriebe darauf reagieren?

Die Wirtschaftsauskunft Creditreform beziffert die Zahl der Unternehmensinsolvenzen 2025 auf 23.900 Fälle; ein Plus von 8,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Besonders betroffen sind Kleinstunternehmen, die rund 82 Prozent aller Verfahren ausmachen. Doch zunehmend geraten auch größere Mittelständler und Großunternehmen unter Druck: Laut einer Insolvenzanalyse der Transformationsberatung Falkensteg mussten im letzten Jahr 471 Unternehmen mit mehr als zehn Millionen Euro Jahresumsatz Insolvenz anmelden; rund 25 Prozent mehr als im Vorjahr.

Eine gefährliche Gemengelage

Die Gründe für die steigenden Insolvenzen sind vielfältig und verstärken sich gegenseitig:

• Hohe Verschuldung
• Konsumzurückhaltung
• Erschwerter Kreditzugang
• Hohe Rohstoff- und Energiepreise
• Bürokratie, regulatorische Belastungen
• Billigimporte und verschärfter globaler Wettbewerb
• Handelskonflikte, hohe Zölle, geopolitische Unsicherheiten
• Tiefgreifende strukturelle Veränderungen ganzer Branchen

Für viele Unternehmen entsteht daraus eine kritische Kombination: hohe Kosten, schwache Nachfrage, knappe Finanzierungsspielräume und gleichzeitiger Transformationsdruck.

Ausblick 2026: die Dynamik hält an

Eine schnelle Entspannung der Lage ist nicht in Sicht. Der Kreditversicherer Atradius etwa rechnet für 2026 mit bis zu 30.000 Unternehmensinsolvenzen. Dabei zeichnet sich eine neue Qualität der Krise ab:

• Systemrelevante Unternehmen geraten in Schieflage: Zunehmend trifft es wirtschaftlich bedeutende Unternehmen mit hoher regionaler Wertschöpfung.
• Investorensuche wird schwieriger: Hohe Standortkosten, Regulierung und Unsicherheit schmälern die Attraktivität Deutscher Firmen für Kapitalgeber.
• Kettenreaktionen in der Realwirtschaft: Fällt ein größeres Unternehmen aus, geraten ganze Wertschöpfungsketten unter Druck.
• Anhaltende Finanzierungsklemme: Hohe Verschuldung trifft auf zurückhaltende Banken. Kredite bleiben schwer zugänglich, Restrukturierungen verzögern sich.

Politische Investitionsprogramme könnten 2026 Impulse setzen. Doch ohne konkrete strukturelle Entlastungen bei Energiepreisen, Steuern und Bürokratie bleibt der Standort mit großer Wahrscheinlichkeit unter hohem Druck.

Das können Unternehmen selbst tun

Viele Krisen kündigen sich lange vorher an. Wer intern früh gegensteuert, kann Handlungsspielräume sichern und eine eigene Insolvenz oft vermeiden oder zumindest die Neuaufstellung kontrolliert gestalten.

Konkrete Ansatzpunkte:

Transparenz schaffen: Fehlende kaufmännische Steuerung und eine unklare Liquiditätslage verschärfen Krisen unnötig. Frühwarnsysteme, saubere Buchhaltung und laufende Finanzplanung schaffen Möglichkeiten zum Gegensteuern.

Alternative Finanzierungen nutzen: Bankkredite sind nicht die einzige Option. Methoden wie Factoring, Einkaufsfinanzierung oder Sale-and-Lease-Back eröffnen Spielräume.

Risiken aktiv managen: Zahlungsverhalten von Kunden überwachen, Warenkreditversicherungen nutzen, Eigentumsvorbehalte und AGB wirksam gestalten.

Kooperationen prüfen: Zusammenschlüsse von Firmen oder strategische Partnerschaften können Skaleneffekte und Stabilität schaffen.

Frühzeitig Experten einbinden: Rechtliche und betriebswirtschaftliche Beratung in der Frühphase kann die Handlungsspielräume erheblich erhöhen.

Und wenn es trotzdem zur Insolvenz kommt? Eine Insolvenz ist nicht zwangsläufig das Ende. Richtig genutzt, kann sie zum Neustart werden. Entscheidend ist, vorbereitet zu sein und das Verfahren aktiv zu gestalten.

 

Sie haben Fragen zum Thema oder benötigen die Unterstützung im konkreten Krisenfall? Wenden Sie sich an unseren Experten Simon Leopold.

 

Eine Unternehmensinsolvenz ist ein komplexes Zusammenspiel gerichtlicher, unternehmensinterner, wirtschaftlicher und beratender Akteure. Der Erfolg einer Sanierung hängt hier von klar definierten Rollen, transparenten Zahlen und einer engen Koordination und Kooperation ab. Wir geben einen Überblick über die wichtigsten Akteure und ihre Aufgaben.

1. Gerichtliche und staatliche Akteure

Das Insolvenzgericht (Amtsgericht am Unternehmenssitz)

• Prüft, ob ein Insolvenzgrund vorliegt: Überschuldung, (drohende) Zahlungsunfähigkeit
• Leitet bei bestehendem Grund das (vorläufige) Insolvenzverfahren ein
• Bestellt Insolvenzverwalter (Regelverfahren) oder Sachwalter (Eigenverwaltung, Schutzschirm)
• Eröffnet das Verfahren
• Schützt vor Vollstreckungsmaßnahmen der Gläubiger
• Bestätigt den Insolvenzplan

Die Bundesagentur für Arbeit

• Zahlt für bis zu drei Monate Insolvenzgeld, sichert damit Löhne und Gehälter der Beschäftigten
• Unterstützt bei der Einrichtung von Transfergesellschaften
• Begleitet Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen

 

2. Zentrale Verfahrensorgane

Der Insolvenzverwalter (Regelinsolvenz)

• Übernimmt operative und rechtliche Kontrolle über das Unternehmen
• Sichert und verwertet die Insolvenzmasse, verteilt Erlöse an die Gläubiger
• Entscheidet über Verträge sowie Fortführung, Verkauf oder Stilllegung des Betriebs

Der Sachwalter (Eigenverwaltung und Schutzschirm)

• Überwacht eigenverwaltende Geschäftsführung und wirtschaftliche Lage
• Berichtet an Gericht und Gläubiger
• Hat Eingriffsrecht bei Pflichtverletzungen des Managements bis hin zur Anregung der Aufhebung der Eigenverwaltung

 

3. Unternehmensinterne Akteure

Die Geschäftsführung

• Regelinsolvenz: Auskunfts- und Mitwirkungspflichten, Verlust der Verwaltungs- und Entscheidungsbefugnis
• Eigenverwaltung und Schutzschirm: Geschäftsführung bleibt im Amt, führt Betrieb operativ weiter, trägt Verantwortung für Sanierung, erstellt Insolvenzplan (mit Beratern)

Die Gesellschafter

• Haben Einfluss auf Sanierungsstrategie, Finanzierung, Investorenprozess (abhängig von Rechtsform)
• Können neue Mittel einbringen

Die Mitarbeiter

• Sichern die Aufrechterhaltung des operativen Geschäfts
• Haben Anspruch auf Insolvenzgeld
• Sind betroffen von Sanierung, Personalabbau, Betriebsübergängen
• Ihre Einbindung sowie eine transparente Kommunikation sind kritische Faktoren in der Neuaufstellung des Unternehmens

 

4. Gläubiger und Investoren

Die Gläubiger

• Sind die wirtschaftlich Betroffenen des Verfahrens
• Typische Gruppen: Banken, Lieferanten, Vermieter, Finanzamt, Mitarbeiter, Kunden
• Können ihre Forderungen zur Insolvenztabelle anmelden
• Befriedigung in der Regel über Insolvenzquote und Massezahlungen

Der Gläubigerausschuss

• Überwachung von Insolvenzverwalter oder eigenverwaltender Geschäftsführung
• Zustimmung zu wesentlichen Maßnahmen
• Wird vom Gericht eingesetzt (nicht in jedem Verfahren)

Die strategischen Investoren oder Finanzinvestoren

• Können ganze Unternehmen oder Unternehmensteile aus der Krise erwerben
• Stellen Finanzierung für die Sanierung, den Neustart und die langfristige Fortführung sicher

 

5. Berater und Spezialakteure bei Bedarf

Die Berater (Auswahl)

• Kaufmännische Berater: unterstützen bei Finanz- und Liquiditätssteuerung, Controlling, Sanierungs- und Zukunftsplanung
• M&A-Berater: strukturieren Verkaufsprozesse, suchen und sprechen mögliche Investoren an, begleiten Verkaufsverhandlungen

Der CRO (Chief Restructuring Officer)

• Krisen- und Transformationsmanager auf Zeit
• Stabilisiert das operative Geschäft
• Wirkt an der Zukunftsstrategie des Unternehmens mit

Der Verfahrensbevollmächtigte

• Erstellt Insolvenzantrag
• Begleitet das gesamte Verfahren rechtlich
• Arbeitet Insolvenzplan aus, begleitet dessen Abstimmung

 

Sie haben Fragen oder stehen vor einem Sanierungsfall? Wenden Sie sich gern an unseren Experten Simon Leopold. Bei rechtlichen oder insolvenzrechtlichen Fragen zu dieser Thematik konsultieren Sie Ihren Rechtsanwalt mit entsprechender Expertise.

 

FAQ zu den Insolvenzakteuren

Wer führt das Unternehmen in der Insolvenz?
In der Regelinsolvenz der Insolvenzverwalter. In der Eigenverwaltung bleibt die Geschäftsführung verantwortlich, überwacht durch den Sachwalter.

Wann wird ein CRO eingesetzt?
Wenn operative Sanierungskompetenz und schnelle Umsetzung erforderlich sind: oft bereits in einer frühen Krisenphase; teilweise mit oder unmittelbar nach Insolvenzantrag oder aber zu Insolvenzbeginn.

 

Welche Rolle spielen Investoren in der Insolvenz?
Investoren ermöglichen Neustart und langfristige Fortführung eines Betriebs durch Übernahme von Unternehmen oder Unternehmensteilen.

Ist ein Verfahrensbevollmächtigter verpflichtend?

Nein. Die Insolvenzordnung schreibt keinen Verfahrensbevollmächtigten vor. Ein Unternehmen kann sich selbst vertreten, z. B. durch Geschäftsführung, Vorstand oder interne Juristen. Gerade bei Eigenverwaltung und Schutzschirm ist rechtliche Begleitung allerdings ratsam.

 

Die Übernahme eines Unternehmens ist mit dem Setzen der Unterschrift unter den Kaufvertrag noch nicht getan. Im Gegenteil: Hier fängt, wie es so schön heißt, die eigentliche Arbeit erst an. Denn für den Erfolg einer Transaktion ist vor allem das „Danach“ entscheidend: die Integration des Übernommenen in das Bestehende.

Nach dem Kauf eines Unternehmens geht es oft darum, die Strukturen, Vermögenswerte, Ressourcen und Kulturen beider Betriebe zu vereinen. Das Ziel: eine in sich geschlossene, leistungsfähige Organisation zu schaffen. Diese Zusammenführung, auch Post-Merger-Integration (PMI) genannt, ist ein komplexer Prozess, der Zeit, strategisches Geschick und eine klare Vorgehensweise erfordert. Im Folgenden werden vier wesentliche Schritte der PMI beleuchtet.

1. Integrationsteam aufstellen

Die Integration erfordert ein Team, das den Prozess steuert und die Zusammenarbeit beider Unternehmen koordiniert. Dieses Integrationsteam sollte bereits vor Abschluss der Transaktion aufgestellt werden und aus Vertretern beider Unternehmen bestehen. Auch externe Berater können hinzugezogen werden.

Die Aufgaben des Integrationsteams umfassen:

• die Identifikation und Priorisierung von Themen und Synergien,
• die Entwicklung eines Integrationsplans,
• die Koordination der verschiedenen Beteiligten und Teams sowie
• die kontinuierliche Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern

2. Strategisch planen

Die strategische Planung legt die Ziele und den Weg der Integration fest. Dafür werden die Stärken und Schwächen beider Unternehmen sowie mögliche Synergien und Risiken identifiziert. Zudem werden Arbeitspakete zur Planumsetzung zusammengestellt und Teams zugeordnet. Die Planung sollte idealerweise schon vor dem Kauf beginnen: im Rahmen der Due-Diligence-Phase oder bei der Auswahl potenzieller Zielunternehmen.

3. Organisatorisch umstrukturieren

Nach der strategischen Planung folgt die praktische Umsetzung. Dabei müssen die organisatorischen, technologischen und operativen Prozesse beider Unternehmen harmonisiert werden.

Die Kernaufgaben in diesem Schritt:

• Bestehende Prozesse und Technologien, etwa in Buchhaltung oder Logistik, analysieren
• Entscheiden, welche Systeme und Prozesse übernommen oder angepasst werden
• Bereiche zusammenführen, Positionen erhalten, neu besetzen oder abbauen
• Einheitliche Abläufe und Richtlinien schaffen

Praxistipp: Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter frühzeitig und regelmäßig über Entwicklungen informieren oder einbeziehen. Dies erleichtert den Übergang und verringert Unsicherheit oder eventuelle Abwehrhaltungen.

4. Kulturen verbinden

Neben den harten Faktoren wie Prozessen und Strukturen ist die kulturelle Integration ein entscheidender Erfolgsfaktor. Denn jedes Unternehmen bringt seine eigene Geschichte und Kultur mit; eigene Werte, Normen und Verhaltensweisen, die bei der Eingliederung berücksichtigt werden müssen. Die Ziele hierbei: Konflikte vermeiden, Integration erleichtern, Motivation der Mitarbeitenden fördern und Synergien nutzen.

Schlüsselmaßnahmen:

• Kulturelle Kompatibilität frühzeitig prüfen: idealerweise schon bei der Auswahl des Zielbetriebs
• Gemeinsame Unternehmenskultur entwickeln: die Stärken und Werte beider Betriebe vereinen
• Teambuilding und Kommunikation fördern: Spannungen abbauen, Vertrauen aufbauen und ein gemeinsames Verständnis entwickeln

Sie möchten ein Unternehmen kaufen und sicherstellen, dass die Integration professionell angegangen wird? Dann wenden Sie sich gern an unseren Experten der ABG Consulting Simon Leopold.

 

 

In Gesellschafterversammlungen wird über zentrale strategische Fragen und die Unternehmensentwicklung entschieden. Dabei kann jedoch einiges schieflaufen. Es kann etwa zu fehlender Beschlussfähigkeit oder falsch dokumentierten Abstimmungen kommen. Umso wichtiger ist es, zu wissen, wie die Versammlung richtig vorbereitet und durchgeführt wird.

Grundsätzlich handelt es sich bei der Gesellschafterversammlung um das Gremium, in dem die Gesellschafter einer Firma zentrale unternehmerische Fragen klären. Dazu gehören die Besprechung der wirtschaftlichen Lage und die Beratung über strategische Entwicklungen. Die Versammlung überwacht und entlastet zudem das operative Management. Denn: Als oberstes Organ steht die Gesellschafterversammlung über der Geschäftsführung. Daher ist Letztere auch verpflichtet, den Beschlüssen der Versammlung Folge zu leisten.

Gut zu wissen: Nicht jede Gesellschaftsform ist gesetzlich zur Abhaltung einer Gesellschafterversammlung verpflichtet. Kapitalgesellschaften wie die GmbH unterliegen hier klaren gesetzlichen Vorgaben. Personengesellschaften sind hingegen nicht gesetzlich verpflichtet, führen aber oft regelmäßig Versammlungen auf freiwilliger Basis durch oder haben diese in ihrer Satzung festgeschrieben.

Einige GmbH-Regelungen in der Übersicht

Gesellschafterversammlungen …

• finden mindestens einmal jährlich statt – die Satzung kann aber auch häufigere Treffen vorgeben.
• werden in der Regel am Sitz der Gesellschaft abgehalten; bei einem größeren Gesellschafterkreis sind auch externe Räumlichkeiten wie Hotelkonferenzräume üblich.
• umfassen alle Gesellschafter des Unternehmens, die jeweils ein Stimmrecht haben. Dessen Gewichtung richtet sich allerdings nach den entsprechenden Geschäftsanteilen.
• können auch Personen mit Sonderrechten umfassen, etwa Mitglieder eines Beirats oder anwaltliche Begleitpersonen – sofern dies in der Satzung vorgesehen ist.

Darüber hinaus wird zwischen ordentlichen und außerordentlichen Gesellschafterversammlungen unterschieden. Erstere finden in einem festen Turnus statt und dienen in erster Linie dazu, Geschäftsberichte zu besprechen, die Gesellschafter über die Unternehmensentwicklung zu informieren, den Jahresabschluss zu besprechen und über die Verwendung des Gewinns abzustimmen. Außerordentliche Versammlungen hingegen werden bei Bedarf einberufen, etwa um auf unvorhergesehene Ereignisse wie Unternehmenskrisen, die Neubestellung oder Abberufung eines Geschäftsführers oder den Tod eines Gesellschafters reagieren zu können.

Tipps für die sichere Durchführung von Gesellschafterversammlungen

Damit Gesellschafterversammlungen und dabei gefasste Beschlüsse wirksam sind, müssen bestimmte formale Punkte beachtet werden. Sonst können Beschlüsse im Nachhinein angefochten oder sogar für nichtig erklärt werden. Zentrale Aspekte sind:

1. Einladung versenden: Die Satzung enthält hier in aller Regeln sehr konkrete Vorschriften. Nach Gesetz ist diese mindestens eine Woche vor dem Termin, durch die Geschäftsführung zu versenden. Die Einladung muss Angaben zu Zweck, Datum, Uhrzeit, Ort und Tagesordnung beinhalten.

2. Quorum beachten: Die Satzung kann bei Entscheidungen eine Mindestzahl an Stimmen verlangen, die zur Versammlung anwesend sein müssen. Wird diese nicht erreicht, ist eine neue Versammlung nötig.

3. Leitung und Protokollführung festlegen: Der Versammlungsleiter wird gemäß Satzung oder durch Wahl bestimmt. Zusätzlich sollte ein Protokollführer benannt werden, der die Beschlüsse dokumentiert.

4. An die Tagesordnung halten: Nach der Diskussion eines Themas erfolgt eine Abstimmung. Die Ergebnisse sind im Protokoll festzuhalten.

5. Erforderliche Mehrheiten prüfen: Für reguläre Beschlüsse reicht meist die einfache Stimmenmehrheit, außer die Satzung sieht abweichende Stimmmehrheiten vor. Bei grundlegenden Entscheidungen – etwa Änderungen der Satzung – kann eine größere Mehrheit erforderlich sein.

6. Protokoll unterzeichnen: Am Ende der Versammlung sollte das Protokoll den Gesellschaftern zur Durchsicht und Unterschrift vorgelegt werden.

Solange sich alle Gesellschafter einig sind, kann jedoch auf sämtliche Formvorgaben und Fristen verzichtet werden und eine Gesellschafterversammlung kann auch sehr spontan abgehalten werden. Diese Gesellschafterversammlung sollte dann aber ebenfalls, neben dem ausdrücklichen Verzicht auf Form- und Fristvorschriften, protokolliert werden.

 

Sie haben Fragen zur Gesellschafterversammlung oder benötigen Unterstützung bei der formgerechten Durchführung? Wenden Sie sich an Rechtsanwalt Albrecht Lauf oder Ihren Rechtsanwalt mit entsprechender Expertise.

 

Das deutsche Insolvenzrecht umfasst viele Bereiche und ändert sich stetig. Auch Steuerberater müssen sich mit den Regelungen und Pflichten befassen. Gerade wenn es um die Zahlungsfähigkeit geht, heißt es für sie, sorgfältig zu arbeiten und ihr Wissen um potenzielle Risiken zu teilen. Folker Hochmuth, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Insolvenz- und Sanierungsrecht sowie Fachanwalt für Steuerrecht bei der Wirtschaftskanzlei Beck Rechtsanwälte, spricht über die insolvenzrelevanten Hinweispflichten steuerlicher Berater.

 

Herr Hochmuth, welchen insolvenzrelevanten Hinweispflichten müssen Steuerberater mittelständischer Unternehmen nachkommen? Sind diese sich dessen bewusst?

Jüngere insolvenzrechtliche Entscheidungen in der Rechtsprechung befassen sich nach wie vor mit den Warn- und Hinweispflichten von Steuerberatern. Dabei wird das Augenmerk auf den vom Unternehmen mandatierten Berater gelegt, der nicht explizit mit der unmittelbaren Insolvenzberatung beauftragt ist. Nach meiner Erfahrung ist sich der für die kleinen und mittelständischen Unternehmen tätige Steuerberater diesen Verpflichtungen häufig selbst nicht bewusst. Das Mandatsverhältnis zwischen Berater und Unternehmen ist meist von einer regionalen Verbundenheit und zum Teil auch persönlichen Vertrautheit geprägt. Wobei der Fokus in der Verbuchung und Abgabe steuerlicher beziehungsweise sozialversicherungsrechtlicher Erklärungen liegt.

Der Steuerberater muss bei der Erstellung des Jahresabschlusses jedoch darauf achten, die handelsrechtliche Fortführungsprognose tatsächlich und rechtlich zutreffend zu erstellen. Dabei hat er seinen Kenntnisstand zu aktualisieren und bei negativen Anhaltspunkten die Einschätzung des Unternehmers einzuholen. Eine Verarbeitung des Zahlenwerkes durch Mitarbeiter im Steuerbüro genügt dem meiner Einschätzung nach nicht. Gefordert ist die Kommunikation zwischen Mandant und Berater. Diese kommt oft zu kurz: Nicht selten fehlt das Gespräch über die Unternehmenslage.

Neben der Tätigkeit zur Datenverarbeitung und -versendung sollten die Steuerberater daher auch Anhaltspunkten für eine bilanzielle Überschuldung, wiederholte Verluste und ständig ungedeckte Fehlbeträge nachgehen. Hinweispflichten entstehen, wenn ein Insolvenzgrund erkannt wird oder ernsthafte Anzeichen dafür vorliegen, dass sich der Mandant der möglichen Insolvenzreife nicht bewusst ist.

 

Was ist der Hintergrund der Hinweispflichten?

Nach meiner Wahrnehmung wird mit der Rechtsprechung vom Steuerberater eingefordert, sein Wissen an den Mandanten weiterzugeben: Dieser soll seinem Beratungsmandat in den notwendigen Fällen nachkommen. Eine Forderung, die ich im Rahmen meiner anwaltlichen Tätigkeit auch immer wieder von Unternehmern gespiegelt bekomme. Hier zeigt sich, dass die Tätigkeiten der Unternehmen und der Steuerberater über die Jahre immer stärker von bürokratischem Aufwand geprägt wurden, der die Beratung zurückgedrängt hat.

Die Rechtsprechung macht die wechselseitigen Verantwortlichkeiten deutlich. Denn der Berater darf sich notwendigen Rückfragen des Unternehmers nicht verschließen. Auch wenn der erstellte Jahresabschluss mängelfrei ist, können weitergehende Hinweispflichten auf eine mögliche Insolvenzreife bestehen. Hier gilt es, den Unternehmer zu sensibilisieren.      

 

Welche Risiken bestehen für Berater, wenn sie der Verpflichtung nicht nachkommen?

Der Steuerberater kann der Gesellschaft für den aus einer Insolvenzverschleppung entstandenen Schaden haften. Dies gilt zumindest so weit, wie der Schadensersatz im Insolvenzfall nicht durch Rückgewähr krisenbedingter Zahlungen von Gläubigern oder durch Ersatzleistungen der Geschäftsführung durchzusetzen ist. Da es sich dabei meist um hohe Beträge handelt sowie die Sach- und Rechtslage mehrdeutig ist, trifft diese Verantwortlichkeit den Steuerberater in unverhältnismäßiger Weise zu dem, was er für das Mandat honoriert bekam.

Allein die Verletzung von Hinweispflichten führt aber nicht zwingend zur Haftung. Denn es ist oft schwierig festzustellen, ob ein Schaden direkt durch eine bestimmte Handlung oder ein Versäumnis, etwa des Steuerberaters, verursacht wurde. Außerdem ist kaum vorherzusagen, wie sich das Unternehmen verhalten hätte, wenn es ordnungsgemäß informiert worden wäre.

 

Was würden Sie Steuerberatern empfehlen?

Meine Empfehlung an die Berater ist, anhand des erstellten Zahlenwerks das Gespräch mit dem Unternehmer zwingend zu führen. Mit elektronischen Hilfsmitteln kann sich der Steuerberater Unregelmäßigkeiten in den Kennzahlen oder Abweichungen markieren lassen und die Kommunikation darauf ausrichten. Diese Kommunikation sollte ebenso dokumentiert werden, wie die vom Mandanten dazu gemachten Angaben und die im Ergebnis erteilten Hinweise. Dies dient der Klarheit und Nachvollziehbarkeit auf beiden Seiten.    

   

Sie haben individuelle Fragen zum Thema? Sprechen Sie mich gern an.

Wie viel Liquidität steht einem Unternehmen aktuell zur Verfügung? Diese Frage lässt sich mithilfe des Working Capitals, des Betriebskapitals, beantworten. Die Kennzahl unterstützt bei der Beurteilung der Finanzkraft eines Betriebs. Mehr noch: Wer das Working Capital optimiert, kann häufig ungenutzte Liquiditätsreserven freisetzen. Der Beitrag zeigt zentrale Maßnahmen zur Optimierung des Betriebskapitals.

Jedes Unternehmen hat Aspekte, Prozesse und Abläufe, die Liquidität erfordern und solche, die sie binden. Das reicht vom Begleichen offener Rechnungen über die Lagerhaltung bis zur Herstellung von Produkten. Um den laufenden Geschäftsbetrieb zu finanzieren, Lieferanten zu bezahlen, zu wachsen und finanzielle Engpässe zu verhindern, ist eine optimale Liquiditätssituation nötig. Das Working Capital – auch: Betriebskapital – gibt Aufschluss darüber, wie viel Liquidität einem Unternehmen kurzfristig zur Verfügung steht. Diese Kennzahl errechnet sich, indem vom Umlaufvermögen, also den wesentlichen Forderungen und Vorräten, die kurzfristigen Verbindlichkeiten abgezogen werden. Daher wird das Working Capital auch als Nettoumlaufvermögen bezeichnet.

 

Working Capital = Bestände + Forderungen – Verbindlichkeiten

 

Wozu dient Working Capital Management?

Um nachhaltig liquide zu bleiben, ist es entscheidend, das Working Capital effizient zu gestalten. Denn: Oft sind Geldmittel unnötig im Umlaufvermögen gebunden. Um das Betriebskapital zu optimieren, müssen daher Prozesse und Abläufe so gestaltet werden, dass möglichst wenig Kapital gebunden ist. Dies ist Aufgabe des Working Capital Managements. Es umfasst die Verwaltung der liquiden Mittel, des Umlaufvermögens und der Verbindlichkeiten. Denn die Möglichkeiten zur Optimierung des Working Capitals liegen in der Regel in diesen Bereichen, also den Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten. Im Folgenden werden einige Verbesserungsansätze erläutert.

Maßnahmen des Bestandsmanagements:

Die Kapitalbindung in der Vorratshaltung kann durch das Verringern der Lagerbestände reduziert werden, indem etwa

• Endprodukte und Baugruppen modularisiert oder standardisiert,
• Durchlaufzeiten im Produktionsprozess verkürzt,
• Outsourcing und Just-in-Time-Fertigung genutzt,
• Marktforschung und adäquate Absatzplanung betrieben,
• Optionen wie Rabatte, Aktionspreise sowie Gutscheine angeboten und
• „Ladenhüter“ eliminiert werden.

Maßnahmen des Forderungsmanagements:

Der Kapitalzufluss kann beschleunigt werden, indem das Begleichen von Forderungen so schnell wie möglich erfolgt, beispielsweise durch

• Möglichst kurze Zahlungsziele
• Frühzeitige Mahnungen
• Regelmäßige Bonitäts- und Zahlungsmoralprüfung der Abnehmer
• Der Verkauf offener Forderungen im Rahmen des Factorings
• Die Übertragung des Forderungsmanagements an externe Dienstleister

Maßnahmen des Kreditorenmanagements:

Die Liquidität kann auch durch eine möglichst späte, mit Lieferanten abgestimmte Begleichung der eigenen Verbindlichkeiten oder durch Nachlässe optimiert werden, etwa mithilfe:

• Aushandlung möglichst langer Zahlungsziele mit Lieferanten
• Vereinbarung von Skonti bei schneller Zahlung
• Reduzieren der Lieferantenanzahl, um Einkaufsvolumen pro Lieferant zu erhöhen und so Rabatte zu ermöglichen
• Vermeiden von Zahlungsvorgängen im Lastschriftverfahren, um vollständig Kontrolle über den Zeitpunkt der Zahlung zu behalten
• Effizienter Rechnungsprüfung, die eingehende Rechnungen mit der Auftragserteilung abgleicht, um kostspielige Fehler zu vermeiden

Sie haben Fragen zum Working Capital Management oder benötigen Unterstützung bei der Optimierung Ihres Betriebskapitals? Dann wenden Sie sich gern an unsere Expertin Ramona Olenizak.

In einem turbulenten Geschäftsumfeld werden Unternehmen tagtäglich mit finanziellen Herausforderungen konfrontiert. Besonders in volatilen Zeiten kann das zur Zahlungsunfähigkeit führen. Tritt dieser Fall ein oder ist er abzusehen, ist nicht nur das operative Geschäft betroffen, sondern auch das Rechnungswesen. Was in der Insolvenz hier zu beachten ist, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Ein funktionierendes Rechnungswesen ist essenziell für die Unternehmenssteuerung im normalen Geschäftsbetrieb. Das betriebliche Rechnungswesen plant, steuert und überwacht das wirtschaftliche Geschehen einer Firma. Es umfasst die Finanzbuchhaltung, die die finanzielle Situation nach außen darstellt, die Kosten- und Leistungsrechnung zur zukunftsorientierten Analyse und die Finanzplanung für realistische Gewinn- und Verlustprognosen. Kommt es zur Insolvenz, ist das Rechnungswesen nicht nur mit alltäglichen Anforderungen ordnungsgemäßer Buchführung, sondern zusätzlich mit insolvenzrechtlichen Herausforderungen konfrontiert. Denn: Allen Beteiligten muss die wirtschaftliche Entwicklung für jeden Verfahrensabschnitt vollständig und transparent dargelegt werden können.

Phasen der Insolvenz

Um die Besonderheiten des Rechnungswesens in der Insolvenz darzustellen, wird der Insolvenzprozess im Folgenden in Abschnitte eingeteilt. Praxistipp: Geschäftsvorfälle sollten in der Finanzbuchhaltung den verschiedenen Leistungszeiträumen des Insolvenzverfahrens zugeordnet werden: vor der Insolvenz, Insolvenzantragsverfahren und eröffnetes Insolvenzverfahren. Für die Zuordnung ist eine Kennzeichnung von Belegen – etwa mit einem Stempel – entsprechend der betroffenen Zeiträume sinnvoll. Außerdem muss eine Veränderung in der Kreditorenbuchhaltung vorgenommen werden: Um einen besseren Überblick zu haben, welche Verbindlichkeiten später in die Insolvenztabelle aufgenommen werden können, müssen Kreditoren vor dem Insolvenzantrag und nach dem Insolvenzantrag unterschiedlich bezeichnet werden.

Antragstellung: Der Insolvenzantrag markiert den offiziellen Beginn des Insolvenzverfahrens. Das Rechnungswesen muss dazu alle für die gerichtliche Prüfung erforderlichen Unterlagen zusammenstellen, darunter Finanzberichte und Schuldnachweise. In diesem Zusammenhang ist auch eine Inventur der Vermögenswerte sowie der vom Unternehmen bezogenen Medien wie Öl, Gas oder Strom durchzuführen. Bestimmte Zahlungen wie Löhne und Gehälter werden zur Zeit der Antragstellung möglicherweise nicht mehr getätigt, müssen aber trotzdem vollständig buchhalterisch erfasst werden: Gläubiger können die offenen Forderungen später zur Insolvenztabelle anmelden.

Vorläufiges Insolvenzverfahren: Damit das Verfahren eröffnet werden kann, muss die Firma den Grund der Insolvenz nachweisen und regelmäßige Berichte für den vorläufigen Insolvenzverwalter oder Sachwalter erstellen. Zudem ist eine separate Insolvenzbuchführung erforderlich, um Transaktionen und finanzielle Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Verfahren zu dokumentieren. Eine fortlaufende Überprüfung der finanziellen Leistung des Betriebs stellt zugleich sicher, dass finanzielle Ressourcen effizient genutzt werden, um die Chancen auf eine erfolgreiche Sanierung zu maximieren. Am Ende der Phase muss eine Schlussbilanz aufgestellt werden. Achtung: Finanzielle Mittel müssen im Verfahren immer durch den zuständigen Sachwalter oder Insolvenzverwalter freigegeben werden.

Eröffnetes Insolvenzverfahren: Mit der Eröffnung des Verfahrens beginnt ein neues Wirtschaftsjahr. Hierfür sind weitere Inventuren und die Erstellung eines Abschlussberichts für das abgeschlossene Geschäftsjahr erforderlich. Zudem muss das Unternehmen eine neue Steuernummer beim zuständigen Finanzamt und eine neue Betriebsnummer bei der Bundesagentur für Arbeit beantragen.

Aufhebung des Insolvenzverfahrens: Ist das Insolvenzverfahren überstanden, wird der normale Geschäftsbetrieb wieder fortgesetzt. Wobei dem Rechnungswesen hier eine besondere Rolle zukommt. Es ist fortan für die Überwachung und Einhaltung von Vereinbarungen verantwortlich, die während des Verfahrens getroffen wurden.

Sie möchten sich näher über das Finanzmanagement in der Insolvenz informieren? Melden Sie sich gern bei unserer Expertin Ramona Olenizak. Für alle juristischen Details sprechen Sie bitte mit Ihrem insolvenzrechtlich versierten Rechtsanwalt.

Nicht wenigen Unternehmen fällt es in der aktuellen Zeit schwer, auf klassischem Bankenweg die erforderliche Liquidität an Bord zu holen. Gerade im Kontext einer internen Krise oder etwa im Rahmen einer Nachfolge ergeben sich hier oft Hürden. Wir sprachen mit David Liebig und Friedrich von Zech, beide Geschäftsführer des Partners Deutsche Mittelstands Grundbesitz GmbH, über die heutigen Herausforderungen bei der Liquiditätsgewinnung und wie sie sich dennoch sicherstellen und langfristig bewahren lässt.

Was genau macht die Liquiditätsbeschaffung derzeit so schwierig?

Friedrich von Zech: Geld kostet wieder Geld. Mit den zunehmenden Zinserhöhungen der Notenbanken ist die Kreditvergabe deutlich schwieriger geworden. Die Risikobereitschaft der Banken nimmt stark ab, besonders in Krisenbranchen, die sich schon länger im Umbruch befinden oder die Kaufzurückhaltung der Verbraucher kompensieren müssen. Ferner wird die Kreditvergabe nicht nur teurer, sondern auch zeitintensiver. Kreditentscheidungen werden zunehmend auf die lange Bank geschoben. Bankenunabhängige Liquiditätsbeschaffung gewinnt deshalb mehr und mehr an Bedeutung.

Wie sollte ein Unternehmen in der Krise vorgehen, das dringend frische Liquidität benötigt?

David Liebig: Unternehmen sollten zunächst alle Möglichkeiten der Innen- und Außenfinanzierung ausloten. Natürlich sind die Handlungsalternativen mit fortschreitender Krisensituation begrenzt, so dass frühzeitiges Handeln oberste Priorität hat. Im Mittelpunkt steht die Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Liquiditätsbedarfs. Die laufende Überprüfung des Geschäftsmodells ist dabei unerlässlich. Dabei sollten Unternehmer folgende Fragen für sich beantworten: Worin besteht der Mehrwert unserer tagtäglichen Arbeit für die Kunden? Mit welchen Produkten verdienen wir Geld, mit welchen verbrennen wir es? Haben wir unser Kapital effizient eingesetzt und passt die Kapitalstruktur noch zum Unternehmen? Neben dem Produktportfolio gilt es auch, nicht betriebsnotwendige Investitionen auf den Prüfstand zu stellen. Hierzu gehören in der Regel auch durch das Unternehmen gehaltene Immobilien. Diese lassen sich unter Umständen durch einen Verkauf in Liquidität umwandeln.

Und lässt sich die Liquiditätsversorgung auch nachhaltig sichern, um künftige Herausforderungen zu bestehen?

Liebig: Ich sehe hier einige zentrale Punkte, die alle sehr stark auf die Innenfinanzierung setzen. Dazu zählt das Cash-Flow-Management. Hier sollte ein starker Fokus auf der Verwaltung der Kreditoren- und Debitoren liegen, um den Cash-Flow aktiv zu steuern. Hinzu kommt das Thema Mittelallokation; also die Analyse, inwieweit die vorhandenen Mittel sinnvoll eingesetzt werden oder wo stille Reserven schlummern. Daraus ergeben sich oft Optimierungsfelder wie beispielsweise Sale and Lease Back (SLB) von Maschinen oder Sale and Rent Back (SRB) der eigenen Betriebsimmobilie.

Von Zech: Auch das Finanzierungsmanagement würde ich in diesem Zusammenhang sehen. Hier geht es darum, ob ein Unternehmen seinen finanziellen Verpflichtungen laufend nachkommen kann; wie die Fälligkeitsstruktur der aktiven und passiven Bilanzpositionen aussieht und welchem Zinsänderungsrisiko das Unternehmen ausgesetzt ist. Daran zeigen sich in der Regel Optimierungsfelder, die angegangen werden können: etwa die Optimierung der Zahlungsfristen oder der Finanzierungskonditionen. Eine wichtige Frage für die nachhaltige Liquiditätssicherung ist auch der sogenannte Cash Conversion Cycle (CCC), also wie die Geldumschlagsdauer kurzgehalten werden kann. Diese beginnt mit der Bezahlung der Materialbeschaffung, setzt sich über die Produktionszeit, die Lagerung sowie die Auslieferung fort und endet mit dem Ausgleich der Kundenrechnung für einen Auftrag oder ein Produkt. Da Geld, wie erwähnt, wieder teuer ist, müssen hier die Finanzierungskosten im Auge behalten werden. Das gilt insbesondere für „versteckte Finanzierungen“ wie verlängerte Zahlungsziele.

Sie haben den Begriff Sale and Rent Back erwähnt, was genau verbirgt sich dahinter?

Liebig: Bei diesem „Mietrückkauf“ passiert im Prinzip genau das, was der Name vermuten lässt: Es werden Vermögensobjekte verkauft und für die weitere Nutzung vom Betrieb sofort wieder zurückgemietet. Wir als Deutsche Mittelstands Grundbesitz GmbH erwerben beispielsweise Firmenimmobilien zum Marktpreis. Gleichzeitig verpflichtet sich das verkaufende Unternehmen, die Immobilie gegen eine monatliche Miete zurückzumieten. Die so gewonnene Liquidität kann für den Um- oder Ausbau des Geschäftsmodells oder zur Reduzierung des Fremdkapitals genutzt werden. Denn viele Unternehmer müssen sich aufgrund der Inflation und der steigenden Zinslast zunehmend die Frage stellen: Ist mein Unternehmen noch refinanzierbar? Wenn nein, dann ist der klassische Bankkredit häufig keine Option mehr. Vielmehr rückt eine bankenunabhängige Finanzierung wie Sale and Rent Back in den Mittelpunkt.

Ist Sale and Rent Back also vor allem ein Thema für kriselnde Unternehmen?

Von Zech: Nein. Sale and Rent Back ist eine objektbasierte, banken- und bonitätsunabhängige Finanzierung – und zwar unabhängig von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens. So werden wir im Rahmen von Unternehmensnachfolgen häufig gefragt, ob wir die Immobilie der Firma kaufen und zurückvermieten wollen. Mit der Liquidität finanziert der Käufer dann den Kaufpreis des Unternehmens. Gerade in Bezug auf die Immobilie setzt hier gerade ein Umdenken ein: Bisher legen deutsche Unternehmer viel Wert auf Eigentum. Aber immer mehr erkennen, dass die Produktionshalle oder das Bürogebäude zu mieten häufig wirtschaftlicher und nachhaltiger ist. Und Sale and Rent Back ist auch kein Hexenwerk. Zwar sind steuerliche und betriebswirtschaftliche Aspekte zu beachten, aber hier kann der Unternehmens- oder Steuerberater eine erste Anlaufstelle sein. Und natürlich können sich Unternehmer jederzeit direkt auch an Spezialisten wie uns wenden.

Vielen Dank für das Gespräch!

 

Sie möchten mehr zum Thema Liquidität und Sale and Rent Back erfahren? Dann wenden Sie sich gern an unsere Gesprächspartner:

David Liebig ist Initiator und Geschäftsführer der Deutschen Mittelstands Grundbesitz GmbH. Durch langjährige Erfahrung in der Immobilienbranche, unter anderem als Gründer und Vorstand der MAGNA Real Estate AG, besitzt er ein umfassendes Know-how im Asset Management und der Projektentwicklung großvolumiger Immobilieninvestitionen. Er blickt auf ein Transaktionsvolumen von mehr als drei Milliarden Euro in den vergangenen 20 Jahren zurück. David Liebig hat an der Wirtschaftsuniversität Wien sowie dem Indian Institute of Management (Bangalore) Betriebswirtschaftslehre studiert und war als Strategieberater bei Kearney und Vice President bei der Deutschen Bank tätig.

Friedrich von Zech ist bei der Deutschen Mittelstands Grundbesitz GmbH als Geschäftsführer tätig. Sein besonderer Tätigkeitsschwerpunkt liegt in Sale-and-Rent-Back-Transaktionen sowie in der Liegenschaftsentwicklung. Zuvor hatte er mehrere Jahre als Geschäftsführer in der Unternehmensrestrukturierung sowie in der Versicherungswirtschaft gearbeitet. Friedrich von Zech ist Diplom-Kaufmann (Ludwig-Maximilians-Universität, München) und hat darüber hinaus ein Masterstudium der Landwirtschaft an der Hochschule Anhalt abgeschlossen.

Wenn Unternehmen in eine Krisensituation kommen, heißt es handeln und aktiv gegensteuern. Da Manager nicht automatisch auch sanierungsspezifisches Fachwissen haben, kann in dieser Phase die Unterstützung durch einen Chief Restructuring Officer (CRO) sinnvoll sein. Mit Hilfe eines CRO lässt sich eine Restrukturierung oft effektiver planen und durchführen. Was ein CRO genau ist, wann er eingesetzt wird und was er tut, erfahren Sie im Beitrag.

Derzeit sieht es nicht so aus, als würde sich die gesamtwirtschaftliche Lage in Kürze beruhigen. Laut einer PwC-Studie sind Mittelständler überzeugt, dass in den nächsten Jahren weiterhin Themen wie Energiekosten, Fachkräftemangel und Lieferkettenengpässe, aber auch Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Zukunftsfähigkeit wichtig sein werden. Strukturen müssen verändert, Prozesse angepasst werden. Immer wieder geraten Firmen durch die Schwierigkeiten in eine Schieflage oder Insolvenz: Im ersten Halbjahr 2023 kam es zu über 20 Prozent mehr Insolvenzen als im Vorjahreszeitraum, so das Statistische Bundesamt. Der Einsatz eines Chief Restructuring Officer (CRO) kann die Notlage abmildern und eine Restrukturierung einleiten.

CRO: kurzfristiger Beistand für Unternehmen in der Krise

Ein CRO ist eine interimsmäßige Führungsperson, die spezielle Erfahrungen in der Restrukturierung eines Unternehmens besitzt. Ein CRO wird üblicherweise dann eingesetzt, wenn finanzielle Schwierigkeiten vorhanden sind, eine Insolvenz bevorsteht oder bereits eingeleitet wurde, Probleme im Führungsteam existieren, Abspaltungen oder Übergaben in Planung sind oder eine umfassende Sanierung notwendig ist. Der oder die CRO hält der bestehenden Geschäftsführung den Rücken für das Tagesgeschäft frei und ergänzt somit die erste Führungsebene. Ein solcher Sanierungsspezialist kann dabei aus ganz verschiedenen beruflichen Hintergründen stammen, etwa Finanzen, Management, Recht oder Unternehmensberatung.

Hauptaufgaben des Chief Restructuring Officer

Ziel des Experten ist es, die jeweilige Notlage zu meistern, beispielsweise eine Insolvenz abzuwenden oder das Unternehmen in der Insolvenz zu sanieren und das Geschäftsmodell wieder nachhaltig zukunftsfähig zu gestalten. Dazu geht er unterschiedliche strategische und operative Maßnahmen an. Der CRO ist etwa verantwortlich für:

• Die Analyse der Herausforderungen und des Krisenstatus
• Ableiten der Handlungsoptionen
• Die Entwicklung und Umsetzung eines Restrukturierungsplans oder Sanierungskonzepts
• Die Sicherstellung der kurzfristigen Liquidität und der finanziellen Nachhaltigkeit
• Die Kommunikation mit Gläubigern, Mitarbeitern, Kunden und Investoren

Vorteile und Tipps beim Einsatz eines CRO

Einen CRO zur Krisenbewältigung an Bord zu holen, kann etliche Vorteile mit sich bringen. Denn CROs sind erfahrene Führungskräfte, die in der Regel über umfangreiches Wissen in den Bereichen Finanzen, Restrukturierung und Unternehmensführung verfügen. Zudem bieten externe CROs dem Betrieb eine objektive Perspektive, da sie nicht von internen Interessen oder Hierarchien beeinflusst sind. So können sie klare Prioritäten setzen und sicherstellen, dass Ressourcen auf die dringendsten Herausforderungen gelenkt werden.

Um von diesen Vorteilen zu profitieren, müssen Unternehmen allerdings eng und vertrauensvoll mit dem CRO zusammenarbeiten und eine klare Kommunikation pflegen. Zudem sollten sie den CRO bei aufkommenden Krisen frühezizeitig involvieren: Je früher, desto besser sind die Chancen auf eine erfolgreiche Restrukturierung. Bei der Auswahl des CRO müssen auch die erforderlichen Fähigkeiten, Erfahrungen und Ressourcen bedacht werden, die für die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens nötig sind. Firmen sollten sicherstellen, dass die Interessen des CRO mit den Interessen des Unternehmens und seiner Stakeholder in Einklang stehen.

Sie haben Fragen zum Thema oder benötigen die Unterstützung eines Chief Restructuring Officer? Dann wenden Sie sich gern an Ihren Ansprechpartner Simon Leopold.

Die gesamtwirtschaftliche Abkühlung belastet viele Unternehmen. Zahlreiche Firmen sorgen sich vor den sich anhäufenden Herausforderungen. Die Transformation greift in immer mehr Branchen um sich. Um Gefahren für das eigene Unternehmen rechtzeitig erkennen, abzuschätzen und auf diese angemessen reagieren zu können, ist die systematische Krisenfrüherkennung seit 2021 für Geschäftsführer Pflicht. Wir geben Tipps, worauf es ankommt.

Die technische Rezession, die hohen Energiepreise und Produktionskosten, die steigenden Personalausgaben und die Kreditschwierigkeiten belasten die finanzielle Lage vieler Unternehmen. Schnell können daraus ernsthafte Schieflagen der Betriebe werden. Diese rechtzeitig zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren und so bestenfalls eine Insolvenz zu verhindern, wird immer wichtiger. Um das zu gewährleisten, müssen Geschäftsführer ein Krisenfrühwarnsystem etablieren. Werden finanzielle Schwierigkeiten durch Überwachungsmaßnahmen rechtzeitig erkannt, können sie proaktiv handeln: ihre Finanzen stabilisieren und Sanierungsmaßnahmen einleiten oder ein Insolvenzverfahren anmelden.

Gesetz zur Krisenfrüherkennung

Das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG), das 2021 in Kraft getreten ist, dient dazu, die Sanierung von Unternehmen in finanziellen Schwierigkeiten zu erleichtern und Insolvenzen zu verhindern. Das Gesetz verpflichtet Geschäftsführende darüber hinaus eben auch, ein Frühwarnsystem zu etablieren, um existenzgefährdende Entwicklungen und drohende Insolvenzen zu erkennen und frühzeitig Maßnahmen zur Abwendung dieser einzuleiten. Grundlage hierfür: die Liquiditätsplanung, die nötig ist, um Haftungsrisiken wie Insolvenzverschleppung zu reduzieren. Durch eine gewissenhafte Planung und konsequentes Monitoring wird deutlich, ob die Firma ihren künftigen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann.

Maßnahmen der Krisenfrüherkennung

Die Ausgestaltung der Krisenfrüherkennung liegt im Ermessensspielraum der Geschäftsleitung und ist unter anderem von der Unternehmensgröße und der Branche abhängig. Wesentlich ist die Erstellung eines effektiven Frühwarnsystems, das als solide Informations- und Entscheidungsgrundlage dient, um schnell reagieren zu können. Unter anderem der Standard 11 des Instituts der Wirtschaftsprüfer hilft hier bei der praktischen Umsetzung. Unternehmen sollten demnach:

• Mindestens zwei Jahre finanzseitig vorausplanen, um etwa eine drohende Insolvenz frühzeitig zu erkennen.
• Ihre Finanzlage regelmäßig analysieren – etwa alle ein bis zwei Wochen – und die Planung entsprechend anpassen.
• Schlüsselkennzahlen laufend überwachen, darunter Lagerentwicklung, Fremdfinanzierungsgrad, Umsatzentwicklung und Zahlungsverhalten der Kunden.
• Mögliche Risikofaktoren erfassen und dokumentieren, beispielsweise in den Bereichen Energiemarkt, Rohstoffbedarf, Lieferantenstruktur und Arbeitsmarkt.
• Spezifische Krisenindikatoren definieren, wie etwa sinkende Umsätze, steigende Kosten oder verschlechterte Liquidität.
• Regelmäßige Marktanalysen durchführen, unter anderem mittels Chancen-und-Risiken-, Wettbewerbs- sowie Branchenstrukturanalysen, um Veränderungen nachvollziehen.
• Regelmäßig Berichte aus den einzelnen Abteilungen einholen, damit Führungskräfte und Manager auf dem Laufenden sind und potenzielle Probleme frühzeitig identifizieren können.
• Aussichtsreiche Gegenmaßnahmen ermitteln und dokumentieren, um im Falle einer drohenden oder eingetretenen Krise handlungsfähig zu sein.
• Experten wie Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Unternehmensberater oder Steuerberater zur Unterstützung des Krisenmanagements hinzuziehen, sollte dieses intern nicht zu bewerkstelligen sein. Dies ist sogar gesetzlich verpflichtend.
• Feedback einholen: Mitarbeiterunzufriedenheit oder erhöhte Kundenbeschwerden können auf Probleme mit Produkten oder Dienstleistungen hinweisen – hier gilt es, rasch Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Bei Fragen zur Krisenfrüherkennung melden Sie sich gerne bei unserem Experten Simon Leopold.