Und täglich grüßt das Murmeltier – Unternehmen in der Dauerkrise

Eine Insolvenz ist ein einschneidendes Ereignis für Unternehmen. Manche Betriebe kommen aus der Schieflage gar nicht wieder heraus. Woran liegt das?

Nichts währt ewig. Diese Binsenweisheit gilt nicht selten auch für Unternehmen und Marken. Ein Produkt kann über Jahrzehnte stabile Gewinne einbringen, doch irgendwann verändert sich der Markt und wer hier nicht frühzeitig gegensteuert, kann ins Straucheln geraten. Das war unter anderem bei dem 1949 gegründeten Freizeit- und Sportgerätehersteller Kettler der Fall. Jahrzehntelang war das vom Unternehmen entwickelte Kettcar das Synonym für das Spielzeug-Tretmobil schlechthin – kaum ein Kind, das keines hatte oder es wenigstens kannte. Doch nach der Jahrtausendwende ging es für das Unternehmen sukzessive bergab, neue Produkte eroberten die Kinder- und Elternherzen. Im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise 2009 mussten Hunderte Mitarbeiter entlassen werden. 2015 kam es schließlich zur Insolvenz. Es folgten Stellenabbau und der Verkauf der Fahrradsektion. Die Versuche, sich gesund zu schrumpfen, griffen nicht wirklich – 2018 folgte die zweite Insolvenz. Ein Investor stieg ein und sorgte kurzfristig für Entspannung. Aber schon im Sommer 2019 musste Kettler seine dritte Insolvenz innerhalb von vier Jahren beantragen. Man habe den Wandel vom Traditionshersteller zur Trendmarke nicht geschafft, nicht gründlich genug aufgeräumt, so der Tenor aus dem Unternehmen.

Der Fall zeigt: Wenn sich die Präferenzen der Käufer ändern, müssen auch etablierte Marken anpassungsfähig sein. Digitalisierung, Personalisierung und Optimierung, all diese Trends haben längst auch die Freizeit- und Fitnessindustrie erobert. Hier müssen auch Traditionsunternehmen einen neuen Ansatz finden, um den Anschluss nicht zu verlieren. Auch sie profitieren nicht auf alle Zeit ausschließlich von einem Kult-Status – irgendwann sind neue Ideen, Strukturen und Produkte gefragt.

Andere Branche, ähnliches Beispiel

Nicht nur der Markt für Freizeitgeräte hat sich gewandelt, auch die Modebranche befindet sich in einem Transformationsprozess. Es gibt eine starke Polarisierung: mit teuren Premium- und Luxusmarken auf der einen und globalen Billigketten auf der anderen Seite. Außerdem ist der Markt stark übersättigt. Da wird es für heimische Unternehmen wie beispielsweise Strenesse oder BOSS immer schwieriger, die passende Nische zu besetzen. Bereits 2014 geriet das einst gefeierte bayerische Modelabel Strenesse in die Insolvenz. Man hatte zu viele Kollektionen, zu viele Geschäfte und zu viel Personal. Im Rahmen der Sanierung verordnete sich das Unternehmen damals einen straffen Strategiewechsel mitsamt Kostensenkung, Stellenabbau und Investorenprozess. Dennoch reichte die Finanzdecke für die Neuausrichtung nicht, die Anpassung an den veränderten Markt gelang nicht. Das Label rutschte im Sommer 2019 erneut in die Insolvenz.

Wo liegen die Ursachen für wiederholte Insolvenzen?

Die genannten Beispiele sind nur die Speerspitze: Immer wieder sind Unternehmen von Mehrfachinsolvenzen betroffen. Das hat zum Teil auch immer noch mit der mangelnden Fehlerkultur in Deutschland zu tun. Man will eine Krise schnell und möglichst unauffällig hinter sich bringen. Ist das Verfahren aufgehoben, folgt das große Aufatmen – und nicht selten der Rückfall in alte Gewohnheiten. Genau hier liegt oft die Crux: Solange sich Betriebe im Insolvenzverfahren befinden, Verwalter, Gläubiger und Berater Druck aufbauen, Lösungen entwickeln und einen Sanierungsplan erarbeiten, ist das Management motiviert und engagiert. Doch nach der offiziellen Aufhebung des Verfahrens ist die Luft oft raus. Dabei beginnt nun die eigentliche Fleißarbeit für die Geschäftsführungen und ihre Teams. Sanierungsexperten erleben immer wieder Fälle, bei denen der Sanierungsprozess nach einem aussichtsreichen Start bald ins Stocken gerät. Sie kritisieren, dass die für den Sanierungsplan entwickelten Maßnahmen oft nicht konsequent und langfristig umgesetzt werden. Manche Unternehmer verfallen schnell in alte Muster oder gehen die Restrukturierung nur oberflächlich an. Es reicht eben nicht, nur für neue Liquidität zu sorgen und es ansonsten bei etwas „Kosmetik“ zu belassen. Gerade Unternehmen, die in einem sich wandelnden Marktagieren, müssten sehr viel tiefer gehen. Sie müssen ihre gesamte Geschäftsbasis durchleuchte und neu aufstellen. Dinge, die wirklich schmerzen, kommen leider oft gar nicht aufs Tableau, wie:

• betriebs- und leistungswirtschaftliche Korrekturen,
• Neuausrichtung des Geschäftsmodells,
• Anpassung der Kalkulation,
• Reformierung der Aufbau- und Ablauforganisation,
• Ansprache neuer Zielgruppen,
• Knüpfen neuer Lieferantenbeziehungen.

Aber gerade in diesen tieferen Strukturen liegen in den meisten Fällen die Ursachen einer Dauerkrise.

Unrealistische Ziele und mangelndes Controlling

Nicht immer sind mangelnde Konsequenz und Ausdauer bei der Umsetzung das Problem, sondern die gesteckten Ziele selbst. Oft wollen Unternehmer mit aller Kraft wieder auf die Beine kommen und verheben sich dabei. Erwartungen an künftige Umsätze und freiwerdende Liquidität durch Kurswechsel und Kostensenkungen werden schlicht zu hoch eingeschätzt. Das Unternehmen kann die Vorgaben später nicht erfüllen, die Planumsetzung scheitert, eine erneute Insolvenz bahnt sich an.

Ein weiteres Problem: mangelndes Controlling der Sanierungsmaßnahmen. Märkte sind, wie die eingangs geschilderten Beispiele zeigen, eine hoch dynamische Angelegenheit. Da kann ein Sanierungsplan noch so gut ausgearbeitet sein: Ändern sich die Rahmenbedingungen, hilft stures Abarbeiten nicht weiter. Es muss beobachtet, geprüft und nachjustiert werden. Hilfreich ist sicher, externe Sanierungspartner auch über die Zeit des offiziellen Verfahrens hinaus bei Strategieentwicklung und Umsetzung der Maßnahmen einzusetzen, aber der dauerhafte Wille zur Veränderung muss letztlich aus den Unternehmen selbst kommen.

Sieben Tipps gegen Dauerkrisen

• Geplante Sanierungsmaßnahmen konsequent und nachhaltig umsetzen
• Ausreichend Liquidität für den Neustart beschaffen (gegebenenfalls alternative, bonitätsunabhängige Finanzierer einbinden)
• Notwendige strukturelle Anpassungen vornehmen, beispielsweise: Produkt- und Leistungsgestaltung, Betriebsaufbau und -organisation, Vertragswesen, technische Ausstattung, personelle Aufstellung, Finanzplanung, Vertrieb, Marketing und Kommunikation
• Ist-Zustand anhand verlässlicher Daten ermitteln, erreichbare Ziele formulieren
• Enge und langfristige Einbindung sanierungserfahrener Partner
• Markt und Wettbewerbsumfeld im Blick behalten und dranbleiben
• Strenges Controlling, erarbeitete Maßnahmen gegebenenfalls weiter optimieren

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