Woran scheitern familieninterne Nachfolgen?

Dem aktuellen Nachfolgemonitor zufolge ist mittlerweile ein Sechstel der Unternehmerinnen und Unternehmer mindestens 65 Jahre alt. Damit ist die Demografie neben der Digitalisierung eine der großen Herausforderungen für die deutsche Wirtschaft. Mehr als eine halbe Million Unternehmen suchen hierzulande einen Übernehmer oder eine Übernehmerin. Die Nachfolge innerhalb der Familie ist dabei längst keine Selbstverständlichkeit mehr – dem -KfW-Nachfolgemonitoring-Mittelstand 2020 zufolge sinkt der Anteil dieser Lösungen kontinuierlich. So machten die familieninternen Übergaben 2019 nur noch 34 Prozent aller Übernahmegründungen aus. Häufige Ursache sei das Fehlen eines geeigneten Nachfolgers, einer Nachfolgerin – demografisch gesehen hätten die jüngeren Unternehmergenerationen immer weniger Kinder. Hinzu kommt der Fakt, dass sich die Interessen und Kompetenzen des Nachwuchses verlagert haben: Viele haben heute andere Ziele, als den Familienbetrieb fortzuführen.

Der „Erfolgsfaktor“ Mensch

Generell sind zwischenmenschliche und emotionale Faktoren sowie Interessenkonflikte häufig für das Scheitern familieninterner Nachfolgen verantwortlich. Das beginnt damit, dass der Alt-Unternehmer nicht loslassen kann und die Übergabe damit über Gebühr hinauszögert – oder sich erst gar nicht zeitig genug um eine Nachfolgelösung bemüht. Fand dagegen bereits eine Übernahme statt, mischen sich einige Alt-Unternehmer weiterhin in das operative Geschäft oder die Leitung der Firma ein. Manche stellen die Entscheidungen ihrer NachfolgerInnen vor versammelter Belegschaft infrage, haben permanent „Verbesserungsvorschläge“ oder kritisieren die Kompetenz der neuen Unternehmensführung. Manchmal fällt es auch dem Team schwer, den „Neuen“ als Autoritätsperson zu akzeptieren oder die Familie steht nicht hinter dem Nachfolger. Ebenfalls kein seltener Grund für gescheiterte Generationswechsel: Es gibt Uneinigkeit und Streit unter den Kindern, wem denn nun eigentlich die Rolle als Führungsperson zusteht, wer geeignet dafür ist, wer sie verdient hat. Bei Familienunternehmen mit vielen AnteilseignerInnen können zudem Interessenkonflikte und Ansprüche auf Pflichtanteile eine angestrebte Nachfolgelösung von vornherein unmöglich machen.

Die Planung als kritische Größe

Auch an einer fehlerhaften oder unvollständigen Planung und Organisation kann die familieninterne Nachfolge scheitern. Der Zeithorizont kann falsch eingeschätzt werden, die Vorbereitungs- und Übergangsphase wird zu kurz angesetzt, wichtige Informationen oder Dokumente liegen nicht rechtzeitig vor. Wird der oder die Übernehmende zudem nicht früh genug auf die künftige Rolle vorbereitet und mit den Aufgaben der Geschäftsführung vertraut gemacht, ist der Generationswechsel ebenfalls in Gefahr. Dann gelingt vielleicht die formelle Übergabe, doch später fällt es Nachfolger oder Nachfolgerin im täglichen Geschäft schwer, sich in die Prozesse und Strukturen einzufinden und das Unternehmen, wenn erforderlich, weiterzuentwickeln. Dies tritt meist ein, wenn die Nachfolgeplanung – oft aus emotionalen Gründen – vom Übergeber zu lang vor sich hergeschoben wird. Es gibt aber auch Fälle, in denen die Nachfolgeplanung sehr früh angegangen wurde und dann, vermeintlich fertig, für Jahre in der Schreibtischschublade landete. Haben sich Betrieb und Umstände zwischenzeitlich grundlegend gewandelt, muss auch die Übergabelösung aktualisiert werden. Geschieht dies nicht, kann die Nachfolge ebenfalls scheitern.

Die wirtschaftlichen Herausforderungen

Der Zustand des Unternehmens selbst und dessen Erfolgsaussichten spielen verständlicherweise ebenfalls eine Rolle für eine familieninterne Übergabe. Hierzu müssen Faktoren betrachtet werden wie:

  • Altersstruktur der Belegschaft
  • Vorhandenes Knowhow und Fachexpertise
  • Geschäftsmodell, Produkte, Leistungen
  • Wirtschaftlichkeit und Rentabilität
  • Effizienz von Struktur und Prozessen
  • Alter und Zustand vorhandener Technologie
  • Finanzielle Aufstellung
  • Kundenstamm, Vertrieb
  • Markt- und Konkurrenzsituation, Rolle in der Branche
  • Image und Außenauftritt

Die Gesamtheit dieser Aspekte sollte dem Unternehmen eine positive Zukunftsperspektive bescheinigen. Arbeitet ein Betrieb hingegen nicht mehr wirtschaftlich und zehrt nur noch von seiner Substanz oder günstigen Krediten, ist entsprechend auch die langfristige Weiterführung durch den Übernehmenden fraglich. Zeigt die Betrachtung der Zahlen, dass künftig grundlegende Änderungen etwa bei Prozessen oder Geschäftsmodell nötig sind, kann auch dies die Nachfolge zum Scheitern verurteilen: dann nämlich, wenn Alt- und NeuunternehmerInnen im Vorfeld nicht auf einen grünen Zweig kommen, was zukünftige Ausrichtung, Gestaltung und Weiterentwicklung des Unternehmens angeht.

Rechtliche und steuerliche Stolpersteine

Eine ungenügende vertragliche Abstützung kann den Generationswechsel ebenso vereiteln: Sind Rechte und Pflichten nicht gleichmäßig auf Übergebende und Übernehmende verteilt? Gehen etwa Altlasten wie Haftungsansprüche oder ausstehende Steuerverbindlichkeiten rein auf Kosten des Nachfolgers oder der Nachfolgerin? Dann kann dies die Übernehmenden schnell überfordern und die Weiterführung des Familienbetriebes ebenfalls gefährden. Es muss zudem geprüft werden, ob die Rechtsform und ein möglicherweise vorliegender Gesellschaftsvertrag eine Nachfolge in der jeweiligen Form überhaupt zulassen. Da hier etliche Fallstricke lauern, ist im Zweifel eine Beratung durch Rechts- oder Steuerexperten zu empfehlen.

Alternativen zur familieninternen Nachfolge

Findet sich kein Ansatz für eine interne Nachfolge, gehen immer mehr Unternehmerinnen und Unternehmer den Weg einer externen Lösung: Das Unternehmen wird an einen Familienfremden Übernehmer verkauft – etwa eine andere Firma, ein Management, das sich einkauft, oder einen Finanzinvestor. Nachfolgearten, die besonders seit einigen Jahren mehr und mehr Zuspruch finden, sind der sogenannte Management Buy Out (MBO) oder der Employee Buy Out (EBO). Hierbei wird das Unternehmen an Personen übergeben, die bereits als Führungskräfte oder sonstige Angestellte zum Betrieb gehören. Ein Vorteil: Sie kennen die Firma und den scheidenden Unternehmer ganz genau und arbeiten bereits seit Jahren mit dem Team zusammen. Doch egal, für welche externe Nachfolgeart man sich entscheidet – Themen wie das Finden eines geeigneten Nachfolgers, die Unternehmensbewertung, Risikoprüfung, Verkaufsverhandlung und Transaktionsfinanzierung spielen stets eine wichtige Rolle und sollten gewissenhaft angegangen werden.

Sollten Sie Unterstützung bei der externen oder internen Nachfolge benötigen, stehen wir Ihnen gern mit Rat und Tat zur Seite.

beitrag von Ronny baar

Geschäftsführer ABG Consulting-Partner GmbH & Co. KG

Telefon: +49 351 437 55-46

baar@abg-partner.de

www.abg-partner.de

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